今年暑假有机会外出参加了一系列校长培训活动，在和同仁们的交流中，得知不少学校的办学规模较大，一个年级超过20个班级的学校为数不少。规模决定结构，结构决定效能。在实际工作中，校长们都能因势而动，调整结构，下移重心，实行扁平化管理。但报刊杂志中涉及规模办学下的学校管理模式的文章鲜见，笔者虽不好学，订阅如《人民教育》、《中小学管理》、《江苏教育》等报刊杂志达10年之久，也很少看到这方面内容的文章。回来后，总想写些东西。所幸的是，我所在的教育集团初、高中规模较大，每一个年级都有30个班，成立十几年，进行了不同管理模式的尝试。本人不胜浅陋，对我集团所尝试的管理模式进行了一些思考，请教于方正之家，以期抛砖引玉。
实 践
一.校级领导负责制
所谓校级领导负责制就是每一个年级由一名校级干部做第一责任人，全权负责所属年级的教育教学工作，对教师有管理权、考核权和聘任权。
每一个年级配备德育主任、教学主任各一名，内勤一名。校级领导和两位主任组建年级管理组，为该年级的决策机构。两名主任由负责校级领导提名，校长办公会议表决后产生。
老师由学校根据不同年级的需求，进行统一调配，年级管理组配备各自年级的备课组长和班主任。年级主任享受学校中层副职待遇，不参加学校校务会议（校务会议成员为校级领导和中层正职）。
建立例会制度，每周召开一次年级管理组会、教师会，择机召开年级备课组长、班主任。
这种模式经过一年的运行，虽然年级管理组吃了不少苦，但大家总觉得工作开展的不到位。因为超出了管理跨度的极值（跨度一般为7—12个个体单位），加之三位年级负责人都要带课，尤其是两位年级主任，明显显得力不从心。
一年后，我集团初中部将年级一分为二，称之为年级I部、II部，每个年级部配备主任一名，德育和教学主任各一名。校级负责领导、两名年级主任和四名年级副主任组建年级管理组，年级管理组仍保留一名内勤，校级领导和两位年级主任为该年级的核心成员。两名主任由负责校级领导提名，校长办公会议表决后产生；年级副主任由年级主任提名，在校长办公会议通报后备案。年级正主任享受中层正职待遇，参加学校校务会议。两名年级正主任在负责校长的领导下具体开展年级部工作。
老师由学校根据不同年级的需求，进行统一调配，年级管理组配备各自年级的备课组长和班主任。
建立例会制度，每周召开一次年级管理组会，年级主任定期召开教师会、年级备课组长、班主任。
校级领导负责制在运行的过程中出现了三个方面的问题。一是校级领导层面的，年级校级领导既是学校政策的决策人，又是执行人，思考问题和制定政策的过程中往往有所偏颇；其次是部门分管领导与年级分负责领导的工作协调比较困难，因为各自所站的角度不一致、不一样，因而学校校长办公会开的较多，牵扯精力（有的学校校级干部较少，有时部门分管校长同时担任年级校长，有的部门干部还兼任年级工作，一是精力跟不上，二是考虑问题和决策倾向性更为明显）。二是年级主任层面的，他们与负责校长共同参加校务会议，会上如何发言，发言的观点如何和负责领导保持一致，是年级主任必须思考的问题，因此，绝大多数的情况下，年级主任只是“听会”。还要开年级管理小组会，年级主任的时间被挤占的较多，同时工作的主动性和创造性得不到发挥。三是职能部门与年级管理层面的，在传统的管理体制中，德育处、教务处、教研室等部门是校长室命令的直接执行者，起领导、命令、督办年级的作用，而现在有了负责年级的校级领导，往往部门有一些事务落实不下去。
二.年级部负责制
所谓年级部负责制就是一个年级为一个级部，年级部主任为第一责任人，全面、全权负责年级教育教学工作，对教师有管理权、考核权和聘任权。
年级部主任由校长提名，校长办公会议表决后产生，一旦被任命年级部主任，不再担任学校任何部门职务，专职年级工作，年级部主任参加校务会议。年级部配备德育和教学主任各一名，（由年级部主任提名，校长办公会议表决后产生），根据年级班级数（一般以7-10为单位数），成立几个组合，每一个组合各任命一名主任（组合主任由年级主任提名，校长办公会议通报后备案），共同组建年级管理组，年级部设内勤一名。年级部主任享受中层正职待遇，年级部副主任和组合主任享受中层副职待遇。
其中年级部主任和年级部德育、教学主任三人为年级管理核心，级部配备各自年级部的学科备课组长和班主任，报校务委会审议、备案。
建立例会制度，每周定期召开年级管理组、备课组长、班主任和教师会。
每学期，在学校总的工作计划下，制定本年级部的工作计划。
学校以年级部为重点单位，校长室是决策层，校级领导是年级部工作的指导员、监督员、服务员，部门干部是年级部工作的服务员、参谋员、协调员。这种管理模式改变了传统的管理体制（校长位于顶端，拥有绝对的权威，往下依次是副校长—主任—年级组长—班主任、教师，年级是接受管理信号，传递上级指令，是管理链条中的一环，上级赋予他的权力有限，其根本是事权）。年级部主任不再是上传下达的办事员，直接对校长负责，对学校整个年级负责，年级部是学校的决策层，更是本年级的决策层。
这种运作模式界定了校长室、年级部和职能部门的关系，年级部工作有极大的自主权，调动了一线工作积极性。
年级部负责制在运行的过程中出现了以下三个问题，一是年级部主任的身份界定，其承担的责任和其拥有的权力，比部门正职大得多，而享受部门正职待遇（另外部副主任和组合主任享受同样的待遇），于情于理，都说不通；既是学校的决策层，却不参加校长办公会，于人于事，都不顺。二是校长室成员的工作界定，既然年级部主任是本年级的决策者，自然而然地也就成了学校的决策者。学校相关规划在部门必然落空，宏观性与协调性明显欠缺，往往给人造成一种一所学校有两个决策机构的感觉；同时校长室成员全员督查年级工作，全员负责，实际上就是无人负责。三是教师的配备，各个年级为了“挖”优秀教师，往往不能学校整体利益出发，全校教师统筹兼顾不够。
三.部年级竞争制
所谓分部竞争制就是将学校纵向切割成两个部，每一部各有初一、初二、初三（或高一、高二、高三）对等的年级和班级，实行校内竞争——部与部、年级与年级、班级与班级进行针对性很强的竞争。
每一个部设有分管校长一名，年级主任三名，部办公室主任一名，同时每一个年级配备德育和教学主任各一名，在部校长的统筹下，三名年级主任具体负责各自年级工作，是年级第一责任人。其中部校长、年级主任和部办公室主任组成部年级管理组，设内勤一名。年级主任享受中层正职待遇，年级副主任和部办公室主任享受中层副职待遇。年级主任由部校长提名，校长办公会表决后产生，参加校务会议；年级副主任由年级主任提名，经部校长报校长办公会通报后产生；部办公室主任由部校长提名报校长办公会通报后产生。
师资按学科均等原则进行挑选，挑选后由部年级统一配备，部年级全权负责部年级教育教学工作，对教师有管理权、考核权和聘任权。
教室和办公室按部相对集中、相对独立。
建立例会制度，部每周召开年级管理组会议（含年级副主任）；各年级定期召开备课组长、班主任、教师会议；部择机召开相关会议。
学校每学期对部年级进行期中、期末教学成绩部析，竞争氛围浓烈，激发了管理者和教师的工作智慧和潜能。
校内竞争毕竟不是校际竞争，为了避免恶性竞争的出现，学校必须借行政之手进行强力调控，如教学进度统一规划，作业资料统一订购，作业时间统一安排、校园活动的统一筹划等，确保公平竞争，机会均等地竞争。
部年级竞争制，一是界定了学校各自的层级与身份，二是校长室的宏观调控得到了落实，三是激发了全体成员的工作斗志。但这种管理模式最大的弊端是过度强化功利性教育，因而让学校整体工作无序。
不管任何一所学校、任何一种考核，分数都是占主要地位的。在短期内提高学生成绩，无须讳言，挤时间、多训练是很见成效的。尽管学校成立了规范教育教学行为督查委员会，每到期中、期末复习迎考的时候，其工作之频，力度之大，应该是很厉害的，但于事补之作用不大。
部年级竞争制还有一种变式：将每一个年级分成两个部，年级主任对校长负责，每一个年级由一名校级领导结合。这种机制，看似将校级干部都用了起来，其实是将责任分解了；同时，除了竞争更加无序外，师资的配备更加急功近利，师资的培养基本无人问津，实施的效果极其不理想。
四.校级领导蹲点、年级部主任负责制
所谓校级领导蹲点、年级部主任负责制就是学校仍以年级为重点单位，年级仍由年级部主任负责，但每一个年级派驻一名校级干部，其主要作用是监督年级部落实校长室工作情况。
年级部主任为年级部教育教学第一责任人；校级蹲点领导为督查年级落实校长室和学校工作情况第一责任人，均对校长负责。年级蹲点校长在每周的校长办公会上提交发现的问题，进行集体研究，制定具体改进措施，对蹲点校长没能及时发现问题的，由校长追因；对年级部没有落实学校工作的情况，由校长在校务会上进行通报、追因、问责。
校级领导蹲点、年级部主任负责制一是充分发挥了校长室成员的作用，二是学校宏观调控得到了进一步加强，三是学校工作重心下移，年级部工作的积极性和主动性仍得到了保证，四是年级工作能够进行整体安排，长远规划。
从目前来看，这种机制运行状态较好。
思 考
扁平化管理思想植根于最先进、最活跃的企业文化，尽管扁平化管理在学校中的实施有着不尽人意的地方，但它的优势和显著效果是毋用置疑的。学校实现管理重心下移，自然有着破茧的艰难过程。海尔集团首席执行官张瑞敏曾说过，只要找到路，就不怕路远。
如何将我们的努力和尝试朝着理想的状态发展，以下要素不可缺少：
1.校长的人生追求和实际能力。“一位好校长就是一所好学校。”校长的精神境界与工作能力是各种管理模式在学校中能否成功的核心因素（无须回避的是，我们现在治校仍处于“人治”）。校长要深黯学校人事和格局，站在全局和大局的高度，将“分权”、“授权”、“收权”调控自如，同时准确把握教育基本规律，娴熟教育基本策略，少做与教育无关或无关紧要的事，走向教育内核，引领师生身心和谐成长。
2.志同道合的领导成员。组织结构的调整，其实就是权力的变更；权力的变更，其实就是利益的重新分配。班子成员与校长志同道合、情意相投——“人生为一件大事而来，人生为一件大事而去”。如何团好、用好现有的班子成员，对各种管理模式在学校能得以广泛而深入的开展，将起着不可估量的作用。校长多与班子成员沟通，共同制定学校发展远景。班子成员要顾全大局，以学校发展为第一自己工作的第一要务，求同存异，力戒“山头主义”。
3.科学严格的考评制度。美国学者F·塞山在《历史形态之终结》一书中写道，制度文化必将成为人类社会发展的归宿。不论是管理者还是被管理者，必须制订一定的游戏规则。制度应遵循“制订从下而上，执行从上而下”的原则，否则容易造成不安定因素。
4.创新向上的文化传统。不同的学校文化反映出不同的价值观、行为规范、组织形式、管理制度等。如何调动一线教师的积极性，把老师发展和学校发展融为一体，是实施扁平化管理必然考虑的一个重要话题。在管理过程中，自律和他律结合使用，在实施扁平化管理前，要做好宣传发动工作，让老师参与这一场改革中来，从思想认可和接受，让教师知道自己也是这场改革的主人；同时保留适度的淘汰，但必须制定好淘汰细则，避免情感因素。
（作者系江苏省淮安市文通中学副校长）
