编者按
买东西是件有趣儿的事，特别是偶尔能在抢购的时候买到便宜货。但是，如果你更关注的是以合理的价格买到高品质的商品，则需要全面地考察所有不同的厂商及其产品。在mySAP协同电子商务项目的帮助下，荷兰皇家/壳牌集团公司将其全球供应商纳信息化管理。
“电子采购项目使我们的采购业务发生了巨变—无论是采购的方式、速度，还是我们与供应商之间的工作关系，以及我们在互联经济时代利用信息支撑企业经营的机制……”
——Chris Miller，壳牌集团顾问、战略采购专家
壳牌每天的采购订单金额达到上百万美元，这也难怪—这个巨无霸企业采购的原油约占全球供应量的3%，以供其33个国家、55个炼厂的生产之需；而确保其所有的生产装置高效地运转，则意味着相当数量的零部件和设备采购……从圆珠笔到高技术钻井平台，壳牌必须保障这些物资在140余个国家的作业公司中顺畅、及时地供给—面对如此纷繁复杂的难题，壳牌的采购管理专家们期望一种更轻松、更高效、更经济的解决之道！
历经百年成功经营的壳牌一直存在一个问题：集团内有许许多多的老系统！一次次的企业兼并与重组产生了形形色色功能软件，包括100多个、不同版本的企业资源计划（ERP）应用系统—主要是SAP系统。因此，集团的采购业务不可避免地产生了许多不便与麻烦：每个当地的作业单位仅对自身的采购负责，因此不同经营单位之间的信息断层严重阻碍了壳牌在全球范围内引入供应商关系管理，集团难以整合资源、系统管理、优化运作，从而显著地降低成本。
正是在这一背景下，壳牌发起了名为“电子采购”的协同电子商务项目，以期步入一个供应商关系管理（SRM）的新时代。通过在现行的ERP系统基础上集成SAP新的解决方案，集团计划重新梳理采购流程、精细物流与资金流的管理。当然，这需要一些前期的准备：包括在各个系统间获得同步的数据、提供分析工具以提炼出关键的管理信息等等。毕竟，采购人员与经营管理人员未能掌握全面信息的话，他们就不可能对供应商进行客观的评价，更不要说制定科学有效的物资供应战略计划了。
巩固全球采购格局
“对我而言，实施电子采购项目就如同建设一个新的天然气处理厂。”壳牌电子采购项目经理Steve Iveson颇感任务艰巨：“在喜获丰收之前，你必须在技术及相关的管理变革两方面下功夫。”
壳牌重点实施了mySAP供应商关系管理（mySAP SRM）中的两个核心模块：企业采购员应用系统（SAP EBP）和交易集市（SAP Exchange）。除了扮演壳牌采购业务的交易中心外，这个采购交易平台实际上是个不同软件之间的“数据交换总线”，它支持众多应用系统的协同运行，以帮助相关人员获取全面的信息，及时评价并优化供应商关系。通过实施独立的SAP EBP系统，利用XML技术进行数据交换，壳牌可以将后台的SAP及其他ERP系统联接到交易集市平台上来。例如，壳牌的采购订单会自动传送到“贸易轻骑兵”系统中，这是一个全球性的、石油石化行业买卖双方云集的电子采购中心。“贸易轻骑兵”在壳牌的采购业务中扮演着重要角色，1000余家供应商在这个独立的电子交易中心注册，其中有400余家定期收到壳牌的电子采购订单，并且这一数字在不断地增长—壳牌期望，2002年年底以前，在这个交易集市中的采购额能够达到数亿美元之巨，并在未来的几年内处理其50%的采购业务！壳牌正在协同其他许多大的能源、石化企业，全力打造“贸易轻骑兵”，使之成为众多企业的统一的电子采购中心。
为了更好地巩固其新型的全球采购格局，壳牌在近20年与SAP战略合作的基础上，再度与SAP携手，共同设计新经济环境下大型石油企业的供应商关系管理解决方案。之所以选择mySAP SRM，一方面是因为壳牌绝大多数的ERP系统都是SAP，另一方面是由于SAP技术具有突出的先进性、开放性和可扩展性—这已被拥有各式各样系统的壳牌集团所亲身见证过。此外，SAP还与壳牌共同合作，成功地实施了大量的新系统，相互配合已达成默契。“总之，我们双方都抱有共同的愿景。” Iveson说：“最最重要的是，SAP为我们提供了一个理想的平台，由此我们才得以实现全面集成各个系统、实时协同企业内外业务运作的目标。”
战略合作开发
壳牌与SAP主要在三个战略开发项目（SDP）上进行紧密协作，包括将其他ERP系统集成到基于SAP系统的采购平台上，将SAP的内容管理解决方案迁移为一个跨系统的主数据管理系统以及mySAP SRM中的分析模块，从而满足壳牌集团的特定需求，而这些新功能也将整合到SAP的协同电子商务解决方案中。
在全球支出预算生效前，壳牌的经理们需要将其采购支出按照经营单位、供应商、供应商组、物料组等不同的类别进行层层分解。这种采购订单的层层细分能够追溯到单件（批）的商品，以及某种商品的最佳供应商。Steve Iveson对此深有感触：“在壳牌集团，独立的后台系统中有不同的数据结构，因此仅依靠ERP汇集采购数据是异常困难的。”电子交易集市的重要性由此可见一斑。同时，这个系统还强化了主数据管理，从而使企业内部和外部的供应商、物资等数据统一起来。这个由SAP的内容集成解决方案演绎而来的强大功能，能够整合所有标准化的分布式数据。再有，SAP的系统能够自动识别同种或相近的产品（商品），无论这些相关信息存储在什么地点。
负责该项目实施的是壳牌下属的IT中心—壳牌信息技术国际公司，位于马来西亚的吉隆坡。Steve Iveson的同事、壳牌全球电子采购项目的IT经理Frans Liefhebber解释道：“我们有数百人为壳牌集团的信息化建设服务，包括软硬件等方面，因此交易集市设在这里是十分必要的。”现在，壳牌集团的电子采购中心一期工程已于今年上半年成功上线，其它系统将于年底前实施完毕。Liefhebber说：“如何使这个实用性极强的新系统处于最佳的运行状态，是摆在我们面前的一个重大挑战，任重道远啊！”
成功的试点项目
其实，SAP企业采购员（SAP EBP）早已在壳牌发挥了作用。2001年，借鉴荷兰上游石油公司NAM的成功经验，荷兰皇家/壳牌集团也在其下属的美国上游企业—壳牌勘探开发公司（SEPCo）进行了SAP EBP的试点工作。“这是一个实实在在的示范项目。” Iveson评价道。
随着试点的成功，现在，集团的下属企业一家一家按计划开始全面实施SAP EBP，ERP系统的标准化工作也在不同地区同时进行。壳牌计划2004年以前在所有主要的经营单位运行SAP EBP。Iveson估计：“仅在勘探开发板块就有两万余个最终用户！”操作者将会轻松地进入在线目录，通过直接选择供应商便捷地完成采购订单—彻底摒弃过去传统的、曲折而耗时的采购流程。
这就意味着采购人员可以将更多的时间用于战略采购与资源整合等增加价值的工作中。Iveson和Liefhebber在部署和实现电子采购战略的工作中积极地努力着。该项目将承担起壳牌未来70%的采购业务，并将为企业的挖潜增效、优化资源发挥重要的作用。甚至，作为服务类的采购项目，如费用不匪的日常维护工作（该信息保存在壳牌SAP后台系统中的SAP R/3工厂与设备维护模块中），都可以通过SAP EBP直接查询维护信息并进行订单处理。
链接
企业如何制定电子商务战略
不同的企业，由于其所处的市场地位不同、企业规模不同、面对的客户群和供应链关系不同，因而需要制定
不同的电子商务发展战略。
大型集团型企业
大型集团型企业在制定电子商务战略和选择电子商务解决方案时需要考虑的是该战略和方案是否整合了企业现有或即将建立的企业资源计划系统（ERP）、供应链管理系统（SCM）和客户关系管理系统（CRM）？是否能够理顺和整合集团企业下属的众多分支机构和子公司的流程并提高工作效率、降低营运成本？
目前中国的一些集团型企业存在各分支机构或分公司分别建立自己的网站、电子邮箱，集团缺乏统一的规划和网络的现象。对大型集团型企业而言，统一规划集团公司和分支机构的电子商务策略，建立统一的网络空间入口，体现统一的企业形象是另一个需要特别关注的问题。一般而言，电子商务的整体策略和规划需要由集团公司统一制定，具体的电子商务的操作和实践可以由各分支机构或分公司根据集团的统一策略自行运作。
行业领导型企业
对行业领导型企业而言，利用其在自身行业的优势地位，通过树立行业标准、与行业中的其他成员结成联盟来形成电子市场共同进行行业采购，是其发展电子商务的首选战略。此类企业的电子商务战略就是建立所谓的协同交易平台。
企业建立协同交易平台必须高度重视：第一行业的规模。行业的规模越大必然带来越大的交易量，所以就会导致更大的成本节约。第二驱使使用者采用的能力。第三弹性。协同交易平台是增加购买者消费的一种措施和渠道。第四制定商业产品的标准，包括产品组合、计划、安排和预测等。第五 集中信息流的管理。第六提高供应商其他低效率的方面，如供应商履约、后勤、相关的信誉服务等在内的各个环节的工作。
中小型企业
作为中小型企业应首先建立企业自己的网站，开展与供应商和客户的交流，宣传企业形象。同时选择并加入适合企业自身的电子市场，充分利用网络技术带来的便利，参与到整个的供应链环节中去。
在企业制定电子商务战略的过程中，应该避免两种误解。第一是认为电子商务仅仅是一项电脑技术或高科技的项目，第二是认为电子商务是与企业传统业务独立无关的一项新的工作。事实上，电子商务是运用网络技术来协助改善商品、服务、信息和知识交换的一种途径。电子商务必须与传统业务整合在一起，来提升企业原有业务水平并开发新的业务机会。
