企业供应链管理的现状及对策分析论文精选1、供应链库存管理的本质通过研究发现，由于存在上游供给方与渠道商力量悬殊、生产方垄断、渠道方分散、需求客户竞争激烈等一下面是小编为大家整理的企业供应链管理的现状及对策分析论文3篇,供大家参考。
企业供应链管理的现状及对策分析论文精选篇1
1、供应链库存管理的本质
通过研究发现，由于存在上游供给方与渠道商力量悬殊、生产方垄断、渠道方分散、需求客户竞争激烈等一系列问题，导致传统的库存管理方法不能有效解决现代企业在库存管理中遇到的问题，因此供应链库存管理应运而生，并且不可或缺。
所谓供应链库存管理，就是应用供应链管理理论对产生库存的物流环节以整体的观念加以优化控制。其目的就是利用先进的信息技术，收集预测市场需求的信息并传递给供应链各部门，并用实时准确的信息取代实物库存，减小需求预测的误差，从而降低库存的持有风险。
供应链库存管理模式具有以下4个特点：一是复杂性，供应链库存管理模式比传统企业单纯管理库存更为复杂，在库存管理过程中会带有更多的联动性，即在控制库存的过程中也会对生产、运输、销售等环节加以协调，甚至需要上下游企业之间的配合；二是动态性，企业为了适应市场的需求变化以及自身的战略模式，使得其中的交叉环节需要动态信息更新以保证库存量维持在合适的水平上；三是面向市场需求，供应链在形成、存在、重构等环节与客户的需求紧密相连，这是由于它们都是基于一定的市场需求而发生的，因此供应链库存管理是一种基于需求的管理模式；四是交叉性，由于某些部门的节点环节既是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成错综复杂的交叉结构，因而在控制库存成本过程中会产生此消彼长的难题。
2、企业供应链库存管理中存在的问题
2.1没有基于供应链整体的视角处理库存问题
供应链库存管理中的问题并不是孤立存在的，与供应链每个节点环节有着千丝万缕的联系。供应链库存管理是一个链条式的模式，从商品生产到加工、运输、销售等所有环节都与库存环节紧密相连，因而企业的利润依赖于供应链各个节点的效率和效果。然而企业的每个部门又是一个独立单元，它们往往对库存控制的目标并不完全一致，甚至是互斥的，这就使得供应链综合衡量的理念无法顺利实施。以往企业库存管理系统都是片面地基于库存环节进行管理，系统中只记录和运算仓储环节的数据，这是目前企业库存管理普遍采用的方法，它忽略了库存环节不能孤立存在的问题，没有考虑到生产、运输、售后等环节都会对需求数据和库存成本产生联动影响，这也是导致库存管理不力、库存成本过高的原因之一。
2.2库存控制策略单一
库存控制策略单一，缺乏针对性，有两个方面的含义：一是库存管理人员对库存的管理理念仅仅停留在表层，除了做好产品的出入库工作和定期盘点，保证仓库产品的安全之外，库存管理人员还应该具有敏锐的观察能力和更专业的管理知识。一个优秀的库存管理人员必须具备一些库存分类知识，在保证完成基本职能的同时应该对不同的库存分类对待。二是库存策略本身，企业为了节约成本获得利润都在避免库存成本过高造成的浪费，此时企业大多采取控制不确定性需求的战略，然而企业库存成本过高的原因除了不确定性需求之外，还有很多其他原因，比如仓库的自动化程度低、淤滞库存量大、库存成本核算方式不合理等。站在供应链全局的角度管理库存固然是比较有效的方法，但不是所有企业都要从供应链的源头即不确定性需求来控制库存，因此每个企业应根据各自不同的原因制定有针对性的库存控制策略。
2.3库存信息传递效率较低
供应链库存管理与传统库存管理的区别之一就是库存数据信息产生的方式不同。供应链库存管理的库存相关数据信息产生于供应链上的每个节点之间，只要准确高效传递数据，就既可以更好地满足客户需求，又可以使库存量维持在合适的水平上，以保证企业正常生产运作。然而大多数企业并不能做到协作共赢，库存信息也就不会共享，甚至每个企业的不同部门之间都存在竞争，库存信息传递过程中会存在扭曲现象，这些都导致库存信息传递效率较低，库存量精确程度不高，生产计划的实施就会遇到障碍，致使制造商对最新订货信息的有效反应能力大大减弱。
3、基于供应链管理理论的库存管理策略
3.1供应商管理库存策略
供应商管理库存 （Vender Managed Inventory,VMI） 是一种基于供应链理念的横向库存运作模式。传统的补货方法是用户发出订单给供应商进行补货，这样在货物到位后由于时间差必然导致库存过剩。与传统的订单模式不同，VMI策略通过博弈和调研等方法预测消费需求和库存量，以预测所得数据作为补货依据，事先得到消费需求信息，是一种拉式补货驱动模式，这样供应商就可以更有效地计划生产，更高速地反映市场需求变化。
实施VMI策略，订单的处理方式就一定要改变，需要更新为标准化的托付订单处理模式。VMI策略的关键就是库存的透明性和可预测性。VMI策略的实施过程可以概括为以下4个步骤。
1）建立顾客信息系统，这是首要任务。为了对企业库存实施高效管理，供应商能做的就是尽量获取顾客的相关信息，利用这些信息建立顾客信息数据库，对信息数据库中的数据加以预测整理，分析需求变化趋势，进而高效管理库存。
2）建立销售网络管理系统。供应商要想对库存环节加以控制，就要建立一个完善的销售网络管理系统，以确保自己产品信息在供应链上快速传递，确保产品条码的可读性和准确性，这样才能保证产品在储存运输过程中能被高效识别。
3）在供应商与分销商之间建立合作框架协议。应由供应商和分销商共同商议确定订单业务流程以及控制库存的有关参数 （如再订货点、最低库存水平、库存信息的传递方式等）。
4）变革组织机构。VMI策略改变了供应商传统的组织模式，过去库存管理相关工作一般由会计经理处理，对库存管理实施VMI策略后，产生了一个新的职能部门来负责库存的管理工作，对于企业而言，新职能部门的工作更具专业性与针对性。
围绕VMI策略实施过程中的4个步骤，在企业库存管理过程中，实施VMI策略有4点优势：一是缓和了需求与供给之间的不确定性，提高了整条供应链的柔性，缩减了库存成本；二是明显提高了补货的效率，缩短了提前期，缓解了“牛鞭效应”（营销过程中的需求变异放大现象），供需双方都受益；三是由供应商承担客户的库存管理决策费用及管理责任，使物流服务得到改善，有效化解了存货水平与顾客服务水平的冲突，使双方联系更加紧密；四是双方信息在一定程度上共享，买方有可能实现零库存。同时VMI策略也有4点局限性：一是要求供需双方高度信任，由于VMI策略给予供应商很大的决策权力，使得双方的信任较难维系；二是供应商权力过大，下级节点企业的积极性不高；三是对库存管理缺乏系统性和协调性，一旦供应链某个节点出现失误，必定对仓储环节甚至整个企业造成打击；四是由于供应商之间的信息共享，因此存在企业信息滥用与泄露的可能性。
从以上分析可以看出，企业应结合自身特点，决定是否实施VMI策略。当企业上游供应商具备雄厚的规模实力时，可以采取此策略。
3.2联合库存管理策略
联合库存管理 （Jointly Managed Inventory,JMI）策略是在VMI策略基础上发展起来的一种由供应商和用户联合管理库存的新模式，主要是解决供应链体系中的“牛鞭效应”问题。JMI策略要求上游企业与下游企业权责对等并且风险共担，把供应链管理系统集成为上游和下游两个协调管控中心。从供应链整体出发，库存连接的供需双方打破了传统各自为政的库存管理模式，有效控制了供应链上库存环节产生的费用与风险。目前，JMI策略的实施过程可以分为以下4个步骤。
1）建立供需协调管理机制。供需双方要有共同合作的目标，确立一种联合库存的协调控制方法，建立一种信息沟通的渠道或系统，同时由利益分配、激励机制作为保障。
2）发挥两种资源计划系统的作用。将制造资源计划 （Manufacturing Resource Planning-II,MRP-II）系统应用于原材料库存协调管理中心，将配送需求计划 （Distribution Requirement Planning,DRP）系统应用于在产品联合库存协调管理中心，供应链库存管理系统应该把两种资源计划很好地结合起来加以应用。
3）建立快速响应系统。快速响应 （Quick Re-sponse,QR）系统也是一种供应链管理策略，该系统的建立很大程度上提高了供应链的运作效率，有效缩短了供应链中从原材料到用户过程的时间。
4）充分发挥第三方物流系统的优势。第三方物流系统起到了联系供应商和用户的作用，是它们之间的桥梁纽带，为企业带来很多好处：一是使供应与需求双方都取消了各自独立的库存，供应链的敏捷性和协调性得到了增强；二是面向协调中心的第三方物流系统的建立解决了供应链用户服务水平和运作效率偏低等问题。
在企业库存管理过程中，应用JMI策略有以下3点优势：一是该策略的成功实施是供应链同步化运作的前提条件和保证；二是缓解了供应链中需求扭曲的现象，降低了库存需求的不确定性，提高了供应链的稳定性；三是有效降低了缺货成本和库存缺货风险，是零库存管理、准时采购以及精细化供应链管理的前提保证。同时JMI策略也有以下3点局限性：一是建立和协调JMI策略的成本较高，在如此高的成本压力下，企业合作联盟很难建立；二是建立协调中心的运作和管理比较困难；三是需要较高的监督力度，然而目前国内大多数企业仍无法做到。
从以上分析可以看出，企业应结合自身特点，决定是否实施JMI策略。当企业内部具备大型ERP,SCM,CRM系统支持并且供应链节点具备良好的沟通和信任时，可以采取此策略。
4、结束语
展望未来，供应链库存管理虽然仍存在激烈的竞争、应用实施有一定的局限性、规模扩张和风险控制相互制约等挑战，但是它具有更大的发展空间，尤其是在经济转型时期，可以推动物流行业快速发展。准确的信息和缜密的配合成为供应链库存管理的关键制胜点，随着供应链物流管理体制不断发展与普及，供应链库存管理必定会更加完善。
参考文献：
[1] 邹昊飞。中小型制造业供应链库存管理的应用研究[D].成都：四川大学，2004.
[2] 魏宝红。供应链中库存管理问题与对策研究[J].价值工程，2015(4):24-25.
[3] 董鹏，薛建谱，庞晓琛，等。基于供应链管理的制造型企业库存优化研究与实践---以 AIP 公司库存管理优化为例[J].消防技术与产品信息，2015(1):50-55.
[4] 刘冰。供应链环境下的库存控制与分析[J].现代商业，2014(33):183-184.
企业供应链管理的现状及对策分析论文精选篇2
1、供应链管理和采购管理
1.1供应链管理
供应链管理是通过现代通讯将生产、流通到用户端联系起来的一种管理模式，是一种为了满足用户需求，并且降低总成本，而将生产商渠道商零售商连接起来形成一个网链结构，结合物流等运输资源进行计划和控制以达到目的的一种商业行为。作为现代化的商业模式，供应链管理具备以互联网为依托的优势，因此在信息流通速度和掌握上具备独到的优势。
1.2采购管理
采购管理对于企业来讲就是在保证原料质量的前提下尽量压低成本价格，关于这个层次涉及到两个方面，第一个方面是选择合适的供应商，这一方面的确定直接影响到是否能够长期建立合作关系并得到采购和供应的双赢，因此在选择上要考量供应商的各个方面以确保合作的达成和双赢效果的建立；第二个方面是确定采购质量、时间、数量、价格，综合来讲，质量、数量、时间上的确定直接影响到价格是否合适，但往往企业直接忽略质量对价格的影响，因为质量是必须得到保障的因素，而从数量和采购时间上赢得价格方面的优势。
2、供应链管理下的采购管理
2.1基于供应链的采购管理
采购管理作为供应链管理下最基础的一环，也是最重要的一环，采购管理直接与供应方发生联系，对整体供应链管理的原料准备环节起到至关重要的作用和意义。
2.2供应链管理下采购管理的特点
其特点体现在与传统模式相对比增强了供应链的系统性和集成性，使企业对市场的敏感度和相应能力加以提升。与原料供货商及半成品供应商取得了联系和沟通，加强了生产需求和物资供应之间的关系。为供应链管理的整体运行提供效率保证和功能实现，相比传统模式供应链管理下的采购管理更具时效性和基础效率，为产品的塑造和企业的发展提供了有利的先决条件。
2.2.1以外部管理为工作重心
不再把价格作为采购重心，而是以市场的响应度和采购柔性为依托，根据供应链管理要求的协调、高效为原则建立的新的合作关系从而促成整体化运营。
2.2.2面向过程的采购管理
因为采购过程涉及采购供应计划、生产、输送、出库、验收、入库等繁杂的手续，供应链管理下的采购将整个过程作为对象，把资金流、物流和信息流统一控制管理，从而达到采购过程的总成本和效率达到完整的最优效果。
2.2.3建立企业与供应商的双赢关系
双赢体现在区别于传统的简单买卖关系，而将企业和供应商紧密的联系在一起，从市场信息方面的共享到供应商接受企业给予的技术改良建议等形成多维度的交流和联系，从短期合作变成长期合作，通过多方面的交流和相互影响实现市场利益最大化，使企业和供应商都得到产业效益优势。信息化采购供应链管理下的采购管理区别于传统采购在于具备互联网电子商务这样的现代化采购模式，通过网络的实效特点具备采购业务系统和财务管理系统，实现无纸化采购，结束传统采购的繁琐的手续，提高采购效率的同时具备择优选择的优势，具备采购管理信息化和供应商供应信息化，实现信息的共享和长期合作的战略关系。
3、供应链条件下企业采购有效管理途径的建立
3.1运用JIT方法进行企业采购管理
JIT方法即准时采购，是一种先进的采购模式，在该种采购模式下要求企业选择数量较少的供应商以方便管理和价格压低；对于信息要求高度共享以配合企业完成符合市场预期的产品生产计划；化短期合作为长期合作，长期供应关系的产生需要企业在前期进行对供应商各方面素质的综合考量；进行小批量采购，在运输上采取混合运输等方式减少运输成本；并且要求交货准时，这是作为准时采购的中心目的，以此提高精度采购的作用，对市场产品需求做出及时回应。
3.2建立与供应商紧密的合作的采购管理模式
供应商的选择对于企业来说至关重要，好的供应商在长期合作中会提供低成本高质量的原料，因此在选择时需要进行借助科学的手段进行综合性的考虑。在建立途径上建立信息共享机制，在技术、管理甚至资金上给予供应商提供支持，建立有效的供应商激励机制，用本企业的价值观去影响供应商。
3.3加强企业采购管理中激励机制和约束机制的建设
对采购人员的激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性以实现供应链下采购管理的最终目的，实现企业在供应链内企业共赢的目标。对供应商的激励机制包括价格激励、信息激励、订单激励、参与制造等从而实现采购过程中企业与供应商的双赢局面。约束机制的建设主要涉及到采购权利约束、采购制度约束、采购监督约束、采购利益约束这四个方面，在采购过程因为权利纷争、制度的不健全、监管监督的不到位以及利益的驱使造成采购的结果失去了供应链下采购管理的目的，造成资源浪费和人力物力的流失，这是需要我们在采购管理中需要避免的，所以加强激励机制和约束机制对采购管理有着非常重要的意义。
4、结束语
供应链管理下的企业采购管理则针对企业的采购与传统采购模式进行了区分和优势列举，市场经济下的企业需要结合新式的企业管理模式调整企业管理体制，结合供应链下的采购管理模式针对供应商和采购人员进行调整，以实现新市场状态下的企业盈利和多方面共赢局面，通过前期的评估准备到通力长期合作的战略关系达成企业与供应商之间的利益共赢是目前市场化环境合作共生，强强联合的有利方法，为国内企业的发展和进步奠定坚实基础。
企业供应链管理的现状及对策分析论文精选篇3
[摘要]
供应链管理是一种新型的管理方式，对企业传统的生产经营理念产生了巨大影响。通过对我国的企业进行深入调查分析发现，我国大部分能实现供应链管理的企业都需要雄厚的实力和先进的管理理念。而对于供应链管理，其应用取得的成效是肯定的，但不同的企业有着不同的管理内容，不同企业在应用供应链管理方面产生的问题也存在的一定差异。本文试图就企业供应链管理问题进行浅显分析，提出一些改进对策。
[关键词]
供应链管理；绩效评估；战略伙伴
一、我国企业供应链管理中存在的问题
1.1 没有真正建立供应链管理体系
虽然，我国很多企业能认识到供应链管理对于企业发展的重要性，但是对于供应链管理模式的建设却无处下手，属于严重空白。企业管理人员甚至不能对供应链管理的概念进行清楚的认知，不知道应当应用何种计算机软件，如何进行供应链的建设等。因此，供应链管理模式在企业中的落实寸步难行，对于工作的重点不够了解，对于工作的开展也太过于茫然。我国有一些企业还存在着这样思想上的误区，认为供应链管理就是企业内部的物流管理，将供应链管理看成是一种连接方式，而不是促进企业发展的战略方案，没有认识到供应链管理能为企业带来的增值效益，导致在企业内部并没有真正的建立起供应链管理模式。
1.2 战略伙伴关系未统一
我国的很多企业仍处在最为低层次的市场竞争中，也就是多个企业间形成了激烈竞争局势，竞争过程就是一个两败俱伤的过程。我国企业若想通过合作竞争的方式，同时将企业供应链具有的优势全面发挥出来，达到双赢的市场竞争局面，那么各个企业首先需要做的就是统一战略伙伴的合作关系，最大限度地将各自企业的优势展现出来。因为，供应链具有的组成成员它们是不同经济利益的实体，各自之间存在着一定的利益冲突，长时间情况下对于构成成员就会造成不利影响，使得构成成员会产生强烈的抗争行为。受以往传统思维影响，我国很多企业管理者将更多的精力投入到个人或小利益的争斗中去，对于企业的生产经营并没有给予过多重视，企业领导人员的管理思想死板僵化，不能对企业供应链管理中存在的一些问题进行有效的调节与整合。对于一些企业内部组织也是如此，举个较为简单的例子，如我国国内一些大型的零售企业，内部各个部门更像是独立存在的个体，无论是对于存货的采购还是其他方面都有着属于自己的专属渠道，不仅导致管理难度有所增加，同时使得存货成本很高，导致企业市场竞争力下降，不能适应经济市场的变化，甚至可能被兼并或消失。
二、中国企业供应链管理问题的对策分析
2.1 更新供应链管理理念
想要提升供应链管理水平，使得我国的企业能将供应链管理具有的优势和特点全面的发挥出来，那么，首先需要做的就是更新供应链管理理念。企业根据本身的特点、产业结构、资金实力等的实际情况，可学习西方先进的供应链管理模式，汲取丰富的管理经验，对其进行恰当的调整，将供应链管理应用到我国企业的管理中去。此外，我国的联想集团、海尔集团等一些大型的企业目前都采用了非常先进的供应链管理模式，比较符合我国国情和我国企业结构，我国其他企业可对该内容进行有效筛选，形成适用于本企业的供应链管理模式，实际应用到自身企业的管理工作中去，最终达到促进企业供应链管理理念更新的目的，使得我国企业管理更加的科学化、规范化、系统化，促进企业的持续发展。
2.2 明确企业自身在供应链中的作用
供应链的组成内容较多，其中包括企业产品生产加工原材料的供应商、产品的生产加工企业、产品的分销单位、产品的物流运输单位，还有广大的消费群众。一个供应链需要具有一个主导企业，其余部分就是为主导企业附属内容，对于任何一个企业来讲，该企业都不能承担供应链中所有内容，企业必需要根据企业自身的实际特点和企业所具有的优势，明确企业在供应链中占据的位置，明确企业的主要发展路线，清晰了解自身的主业，提升自身的市场竞争力。一个企业会参与到多个供应链中去，同时，在不同的供应链中有着不同的位置。企业供应链管理模式能使得企业成为供应链联盟合作关系，将企业具有的并不是非常核心的企业生产经营任务进行外包，对增强核心业务有着不可忽视的影响力。
2.3 建立科学的绩效评估体系
建立科学的绩效评估体系对于落实企业供应链管理模式是非常重要的，这样能使战略伙伴之间的合作关系更加的稳固。因为，供应链构成的各个节点都是独立存在的市场经济利益主体，他们在协作的过程中一切活动的开展必会考虑到自身的利益问题，不可避免会产生一些利益矛盾，导致良好的合作关系可能会受不良影响。绩效评估体系的建立能明确供应链盈利过程中风险和利益额度的分配，明确各个企业对于供应链盈利做出的贡献，且应用订单价格补贴等多项手段对相应的企业进行一定激励，使得供应链构成企业之间的关系更加稳固，保证稳定发展。
三、结语
市场经济体制不断完善，企业承受的市场竞争压力也越来越为沉重。我国企业在经济市场中想要站稳脚跟，寻求新的发展契机，就必须要不断重视企业供应链管理模式，并对此管理模式进行有效的运行和应用。相应的人员也要不断研究供应链管理模式中存在的问题，积极找寻相应的应对措施，使得供应链管理模式更加完善，促进我国企业国际市场竞争能力的提升。
参考文献：
[1]史艳红。信息技术在供应链管理领域运用状况和价值评价研究[J].物流工程与管理，2011(10).
[2]王丽娜，缪栋，朱文月。供应链管理技术在企业中的应用[J].辽宁工业大学学报：社会科学版，2011(4).
