下面是小编为大家整理的2022年事业单位进行市场经营可能存在问题及管理对策,供大家参考。
事业单位进行市场经营可能存在的问题及管理的对策
一、事业单位进行市场经营的必要性和可行性
（一）事业单位进行市场经营的必要性
事业单位进行市场经营，是事业单位适应经济市场发展的必然需求。总的来说，事业单位通过国家财政拨款维持运转，但由于事业单位拨款额度有限，政策支持有限，往往造成用于进行主业资金不足，员工工资过低，难以形成有效激励，从而降低整体运转效率。因此，需要通过拓展市场经营的方式，提高收入，弥补拨款不足的情况。这样不仅能够反哺主业，使其更好的发展，也能够通过主业的扩大，提升事业单位进行市场经营的竞争力，从而达到良性循环。
（二）事业单位也有着进行市场经营的可行性
事业单位不同于政府部门，其所承担的政府职能和业务范围不同于国家政府部门，而是介于政府与市场共同参与的领域，这就给予其进行市场经营的空间，同时，事业单位进行市场经营必然要涉及对外投资，因为事业单位具有公有性质，市场对于国有资本具有更高的认可度，其无形资产的高价值本身就是事业单位的优势，因此，事业单位进行市场经营就具备了可行性。
二、事业单位进行市场经营可能存在的问题
事业单位本身必然承担着一定的政府职能，是国家依法设立的单位，因此其必然要首先保证发挥相应的政府职能，做好主业，这是单位存立的基础。[1]同时，在此基础之上进一步拓展市场经营，获取经营收入，相辅相成，从而促进主业更好的发展。但是，我们要看到，若事业单位在进行市场投资时，缺乏规范管理，就会损坏单位的利益，同时，增加单位整体管理的混乱，也拉低主业的发展。目前，事业单位进行市场投资可能存在以下五项问题。
（一）主业与经营业务相互交叉
事业单位进行市场投资经营，必然需要人力物力进行管理，经常存在主业人员也负责进行市场投资经营，职能部门相互交叉，事业单位的负责人与企业单位的管理人员相互交叉，没有明确直属领导，出现问题，互相推诿，缺乏统筹管理，缺乏精准管理。如一个领导或者部门同时负责主业和市场经营，管理者也无法分清自身的主要工作，没有明确分工，没有更多奖励机制，更多的管理者选择过度保守的态度，往往造成主业和市场经营两项工作都不能得到更好的发展。
（二）在编人员与聘用制人员的矛盾
我们需要关注到，事业单位当中，人员的录入方式存在多样性，有一个非常常见的现象就是在编人员与聘用制人员共存的局面，因这两类人员进入单位的方式不同，管理方式不同，薪酬体系不同，工作的稳定性不同，职业上升渠道空间不同，但是在进行市场经营工作当中又存在着多重交叉，这样就必然会带来在编人员与社会聘用制人员之间的矛盾，进而出现相互之间的攀比、恶性竞争等问题，这会极大地破坏员工的团结力，降低合作效率，与我们本身发展的目的渐行渐远，这也是管理工作中应当避免和改善的问题。
（三）不规范的管理滋生腐败
因为人员交叉运行的情况存在，一个管理者同时是主业的领导也是市场投资管理的领导，在传统的政府部门当中，对于公务人员进行市场经营的监管是非常严格的，其目的就是为了避免公务人员以权谋私、获取不正当利益，但是在事业单位当中，国家对于相关领导的监管并没有像对国家公务人员那样严格，这种交叉管理的方式，就会成为事业单位相关领导滋生腐败的温床，成为个人小金库，以此谋取个人利益，因此，事业单位进行市场经营的过程中也应当杜绝此类问题的发生。
（四）对外投资缺乏规范性
投资论证机制事业单位具有国有性质，其资产的保值增值就显得尤为重要，但是目前而言，事业单位中对外投资管理较为混乱，资产使用效率较低，存在很多漏洞。[2]事业单位进行对外投资，应当最大化利用无形资产的价值，因为事业单位的货币资产及实物资产并不充足，且使用起来灵活性较低，因此利用无形资产投资就显得尤为必要。市场对于国有资本具有更高的认可度，很多具有政府优惠条件的项目需要事业单位与社会资产的共同参与，不仅能够达到较好的社会效益，也能取得较好的经济效益，是实现双赢的方式。但是，在进行对外投资的过程中，因为管理混乱，管理者市场经营理念落后，往往并不能实现国有资产的保值增值，很多单位进行对外投资的随意性比较大，没有比较完备的市场调研流程，往往是“拍脑门决议”，也没有更加完善的后续跟进流程，不讲求对相关投资公司的管理和参与，变成“烂尾项目”，缺乏透明的资金管理公开机制，以单位名义对外进行的投资最后变成几个少数人控制的资产，隐匿相关资产，不上交经营收益，成为管理的“法外之地”，或者因为缺少合理的奖惩机制，难以有效地调动经营人员的积极性，也难以规避经营人员的不规范操作，造成对外投资的随意性。
（五）复合型人才的短缺
事业单位在进行对外经营投资的过程当中，人才的缺口也是其发展经营业务的掣肘，因为事业单位在进行投资经营、开拓市场，发展经营业务的过程中，必然是在其主业的基础之上进行的，需要以主业为依托，因此，就需要对主业较为熟悉，同时又对市场经营环境较为熟悉的人才，才能够更好地、更快地胜任这项工作，试想作为经营人员。在与其他合作主体进行业务沟通的过程当中，如果不能把相关主业的内容进行比较完善专业的介绍是很难取得对方的信任，进而取得谈判的成功；
同时不了解主业，就很难找到进行市场经营的突破口，也会限制经营业务的发展创新，难以跟上市场发展的趋势。但是，这样的复合型人才本身就是一种比较稀缺的资源，也需要我们采用高薪资才能留住，因此，科学招录并且有效发挥人才的效能也是事业单位进行对外经营需要深入思考的问题。
三、事业单位进行市场经营管理的对策
在对事业单位进行市场经营过程中可能存在的问题进行分析后，我从以下几个方面提出建议，以期能够对事业单位的市场经营管理提供思路。
（一）主业与市场经营业务进行有效分离
主业与市场经营业务存在不同的业务特点，因此其相互分离就具有很高的必要性，主要包括人员分离、财务分离、管理分离、资产分离、运转模式分离等。主业在进行对外业务开展的过程中，应当以单位为主体，市场经营业务应当另外设立经营公司主体，做到事企分开，所有经营业务全部划归在经营公司主体之下，分为两条线进行，两套不同的运行体系，不同的运行方式，垂直管理，各自向上进行工作汇报。关于人员的分离，不能存在在主业和经营业务岗位同时任职的情况，资产权属应当明细，明确资产所属，管理应当是不同的成员构成，财务管理也应当分离，设置不同的财务部门，分别管理，分别规划资金的使用。但同时，我们应当意识到，这种分离并不是绝对的分离，两条垂直管理的线需要向上汇合，最终在最高层领导班子得到统一，这样才能保证单位能够对两条线的工作进行统筹化管理，保证对两条线的布局和控制。
（二）注重人才培养
拓展市场经营，需要主业和懂经营的复合型人才，因此，我们不仅可以面向社会招聘的过程中下功夫，明确需要招聘的人才类型，同时，可以建立主业人员向经营队伍转岗的机制，吸收内部人才，最大化发挥员工个人才能。同时，应当开展定期的培训交流活动，不仅能够提升员工素养，同时也能够更加有效地将主业与经营业务进行有效、有机、有力的结合。同时对于不同的业务人员，应当设立不同的薪酬体系，主体业务由国家拨款作为支撑，且相关人员多属于国家编制人员，其从事的业务类型具有一定的公共属性，因此，其薪酬体系应当是较为固定的，但是对于从事经营业务的人员，则需要建立激励式的薪酬管理体系，应当与其创造的业务量匹配。
（三）建立规范的对外投资机制
事业单位的盈利得益主体与民营的市场主体不同，个人开办企业，企业的盈利最终最大化地惠及个人，且个人企业都是家族传承，最终会变成一个家族的产业，但事业单位开展市场经营，其盈利最终属于单位，进而分散体现在员工个人，作出决策并且可能承担风险的单位领导并不能得到最大化的利益，且事业单位领导存在按照制度规定定期进行更换交替，对于单位领导来说，其市场经营只是他们在岗位任职期间的一项工作，并且可能会带来一定风险的工作，因此，单位领导对于开展市场经营的积极性必然会受到影响，很多业务的开展审批难，效率低，或者出现业务开展之后就没有后期的跟踪管理。[3]因此，应当建立完整的经营业务开展及管理的体系和制度，在业务开展之初，应当有完善的审批机制，并由相关业务负责人给出相应的可行性报告，由审批部门以研讨的方式进行决策，充分发挥民主集中制的优势，同时，要明确每一项业务开展的目的，是以公益还是以营利为目的，从而确认对每项业务进行管理和考核的机制，如果是以营利为目的的业务，则应当建立每一年的盈利增长目标，以及不达标、正常达标、超额达标的奖励或惩罚措施，以此激励经营业务的开展，同时也避免了随意开设业务的情况。相应地，在经营业务开展的过程中也存在暂停或终止某项业务的可能性，其比新业务的开展更加复杂，因此，也应当建立其相应的管理制度，如需要出具相应的原因分析报告，给出暂停或终止的必要性理由，还应当对涉及的资产进行盘点、审计、分配，对相关人员进行合法合规合理的安排，对于没有妥善进行的业务，应当进行探讨，分析失败的原因，对必要的责任人进行处罚等，从而进一步完善今后的工作。
（四）科学合理地对经营业务盈利进行管理、分配和利用
我们一直强调主业与经营业务应当进行分离，且财务管理应当区别开来，那么是否就是相互之间的资金不存在任何交叉呢？我认为主业的资金因为涉及国家财政划拨，往往都有明确的使用范围和使用方式，灵活性比较差，都是为了促进国家大政方针的实施，不能随意进行改变，也没有哺育经营业务的应当性，因此，不存在将主业的相关资金用于经营业务的可能性，但是对于经营业务的盈利却有为主业服务的应当性和可能性，事业单位开展经营业务的基础是以其主业作为根基，没有主业的存立，就不存在经营业务，而且经营业务也是依托主业进行的，事实是，一个单位，只有主业做出品牌，其经营业务往往才有更大的市场空间，因此，经营业务的盈利在用于经营业务本身时，也应当有一定的比例用于主业，不仅应当用于主业的开展，也应当用于弥补主业人员的薪酬水平，这样才能形成良性、公平的双循环。当然，我们也应当设置规范的资金管理制度，明确资金使用的审批流程等，保证资金得到合法合规合理的使用。
（五）明确经营业务的管理与经营业务具体开展人员的分离
经营业务的开展需要依托公司进行，在前文我们已经叙述过，应当设立一个投资公司统一对下属的分公司进行管理，分公司承担主要的经营业务，总公司主要以分公司股东的身份参与企业的经营和管理，那么就应当选择较为合适的人员来承担对总公司的管理，我认为应当选择具备国家在编人员身份的相关专业人员进行管理，同时，其薪酬及人员从属也应当与主业人员一致，不参与公司经营及分红，因为，公司的经营首先要把政治安全放在第一位，不能脱离单位的总体管理，有国家编制身份的人员其政治素养较高，单位对其相应的约束力较大，其工作直接对单位领导负责，较为适合作为总公司的管理人员。但是其中公司的管理人员不应当参与具体的经营、盈利的分红等，其应当作为监督管理的职责存在，因为一旦参与公司的经营及分红就会容易滋生腐败，进而产生不合规不合法的行为，明确管理职责，不仅能够有效地保证单位对经营业务的绝对领导控制，也能最大化地发挥对其管理的效能，所以单位应当设立一个单独的部门，采用一套人员两个牌子的方式，不仅作为单位的所属人员，同时也是总公司管理人员，不仅对单位领导负责，同时也履行管理总公司的相关工作任务，以管理的效果，作为工作能力和绩效的考评方式。同时，我们应当关注，总公司对分公司的管理应当深入到何种程度，首先应当包括资产，财务人员，法务等各方面的管理，开设分公司，建立由分公司向总公司垂直汇报请示的制度，总公司应当设立总台账，出台相关管理制度，清楚明确地掌握总公司的资产人员等的变动情况。虽然我们在前文已经进行强调，主业与经营业务应当分两条线进行垂直管理，但是在实际的工作当中，其相互的交叉是很难避免的，这种交叉包括业务交叉也包括人员交叉，特别是对于地方经营业务的开展，这种情况就显得尤为突出。在过往的管理体制中，地方主业负责人同时也是经营业务的相关负责人，其经营单位中的人员往往将主业中的领导作为其直属领导，这种人员从属关系的剥离是需要逐步进行的，对于这种情况，可以通过收回总公司对分公司的人员任免权解决地方主业负责人对于经营业务人员的控制。但是，我们必须承认，地方经营业务的开展其实很难避免地方主业人员对其进行的干预，因为地方经营业务的开展必然要依托地方主业的资源，所以，总公司应当对地方分公司的管理进行到何种程度，或者使用何种方式能够同时达到管理和效益的双重效果，就是我们值得探讨和学习的问题。
（六）总公司管理人员应当具有经营平台的调动协调能力
分公司开展经营业务，很多时候需要借助不同的经营平台，总公司想要实现对分公司的有效管理，就要具备调动全部经营平台的能力，帮助协调经营业务中遇到的对多平台需求的问题。如果总公司没有对经营平台的统筹协调能力，无法解决分公司在进业务开展过程中可能遇到的最为重要的问题，那么对于分公司的管理可能很难达到较为高效的水准。
事业单位对外经营管理需要我们在实践当中不断地探索、改进、完善，充分调动主业和经营事业两项事业的活力，最终统一于单位的统筹管理，相互促进、相互输血，调动双循环，是事业单位进行经营事业管理的最终目的。这个目标的达成不仅需要领导进行变革的勇气，也需要有效的管理方式等多个因素的共同作用，事业单位想要逐步做强主业，同时有效开拓市场经营业务，还有很长的路要走，但不断地前行，必将取得更加优异的成绩。
