刘永好和他的农牧王国早已经站在了中国的农牧业之巅上。这一次，他的关注点重新回到了乳业。
2013年乳业的主旋律是兼并重组，不谋而合的是，在刘永好进军乳业之初，其发展模式也是兼并重组。2004年，新希望集团介入乳品行业，确定“用3～5年时间，做成全国最大乳业联合体”。“用5年时间，成为中国乳业三强。”刘永好的豪言壮语犹在耳边。
在刘永好进入乳业后的7年时间里，他凭借着资本优势，先后控股安徽白帝、重庆天友、四川华西、长春苗苗、杭州双峰、河北天香、青岛琴牌、杭州美丽健、云南蝶泉、昆明雪兰等11家乳企。在当时中国乳品行业内，刘永好的收购速度和出手的大气都是空前的。
刘永好进入乳业的发展势头并非一帆风顺，保守稳健的作风显然与中国乳业的狂飙格格不入。三聚氰胺事件之后，新希望一贯的上下游贯通模式打造的“农户+牧场+公司”的模式，虽然在当时得到市场的认同，但是与整个中国乳业快速复苏的速度相比，有些“不合时宜”。
2010年9月13日，新希望公告资产整合方案，置入78亿元农牧资产，同时剥离出乳业和房地产资产。刘永好自2002年挥舞着资本大旗在乳业跑马圈地的步伐，从此告一段落。
“我们的奶粉经常出事，就是因为我们土地不够，空气不干净，水不干净。”在乳企加速洗牌的今天，刘永好决定借鉴苹果公司的发展模式做乳业，“苹果是全球第一大市值的企业，做手机做平板，但实际上所有产品都是富士康帮它生产的。那苹果做什么事？研发、市场、品牌，就做这三件事，把生产放到最有竞争力的地方去，这就是现在的模式。”
2014年的刘永好给新希望设定了一个更为远大的目标，“从大公司到伟大公司转型，从大公司到美好公司的转型”。
只是不知道，这次，已经站在农牧业之巅的刘永好和他走苹果模式的乳业能否如苹果一般改变世界？
