如何做好绩效考核 如何做好绩效考核做好绩效考核第一步：提取指标岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行评判考核。绩效考核作为治理的工具和方法，其关于的重要性已为宽下面是小编为大家整理的如何做好绩效考核 ,供大家参考。
如何做好绩效考核
做好绩效考核第一步：提取指标
岁末年初是许多企业最为忙碌的时节——又要开始企业内部进行评判考核。绩效考核作为治理的工具和方法，其关于的重要性已为宽敞的治理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。绩效考核，顾名思义，确实是要〝挖掘〞出绩效来，绩效考核的全然目的是通过考核等治理手段促进绩效的提高。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却专门少，大多数企业最后不是中途夭折，确实是流于形式，问题何在？研究发觉，恰恰是因为我国企业在专门多时候对绩效考核的明白得不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项关于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点确实是，在现代人力资源治理中真正有效的是绩效治理，而不是许多企业所明白得的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评判，绩效考核只是绩效治理中的一个重要环节，绩效治理包括绩效打算、绩效打算执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个时期
一、绩效考核的目的：
1、目的战略目的是绩效考核最重要的一个目的，它要紧通过强化职员的工作活动和工作结果使得职员的行为和能够与企业的战略保持一致。
2、治理目的企业在多项治理决策中都要使用绩效考核的信息，如奖金发放、调整决策、晋升决策和解雇决策等。同时依照不同的使用目的和适用对象，应当构建不同的考核结果应用模型。然而我国较多的国有企业仅仅将考核的结果与奖金的发放相联系。
3、开发目的绩效考核的第三个目的是对职员进行进一步开发，以使他们能够有效地完成工作。当一个职员的工作情形没有达到公司、治理者的期望时，就需要通过绩效反馈共同探讨职员存在的弱点和不足，同时治理者要关心职员制定相应的能力进展打算和实施措施，辅导职员的绩效改进。
二、提高绩效考核成效的计策
1.明确绩效考核目的及原那么
绩效考核要紧目的应包括：了解工作绩效，考核目标体系实施性，为知人、选人、聘人、用人、评人、育人、留人、人提供依据；完善工作，为职位变迁提供依据；为分配体系落实提供依据；为组织人力资源规划，财务预算和经营提供信息；为组织变革和进展的决策提供依据，同时监督检查组织变革和进展的进程、成效。
绩效考核要做到：客观、公平、公布、公平、科学；真实、准确；民主与集中相结合；责、权、利相结合；定性与定量相结合；考核方法要科学、可行；考核周期要适当；考核等级或计分要合理；考核结果要反馈；考核人员要合格、到位；考核要规范化、制度化。
2.制定客观、明确的考核标准
考核内容是绩效考核的基础，应由专业人员及业务人员结合不同企业、不同部门及不同岗位的具体情形共同研究制定。同时，考核的指标应尽量简洁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的增加，同时难以区分各考核指标之间的权重对比；其次是确定考核的内容指标时，要考虑企业的实际特点，建立有针对性的、切实符合企业自身治理要求的指标体系；第三在考核工作中，每一项考核的结果都必须以充分的事实材料为依据。这能够幸免凭主观印象考核和由晕轮效应、成见效应等所产生的问题。
3.选择科学合理的考核方法
绩效考核的方法直截了当阻碍考核标准的成效和考核结果的正确与否，因此要依照考核的内容和对象选择不同的考核方法，同时考核方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评判结果必须相当可靠，即对同一职员多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考核能达到所期望目标的程度，即考核方法与考核目标之间要有较高的关联度。
4.公布化和及时反馈的原那么
企业的绩效评估标准、评估程序和评估责任的设置都应当有明确的规定，吸引职员参加，并向全体职员公布，而且在评估中应当严格遵守这些规定，做到整个评估过程的透亮。如此才能使职员对绩效考核产生信任感受，对考核结果持明白得、同意的态度。同时，绩效评估的结果一定要及时反馈给被考核者本人，否那么就起不到评估的鼓舞、奖惩、和教育的作用，可能导致职员不信任、不合作的后果。
5.建立考核申诉制度
考核申诉产生的缘故，一是考核职员对考核结果不满，或认为考核者在评判标准的把握上不公平；二是职员认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要建立一定的程序，以从制度上促进绩效考核工作的合理化，达到提高组织绩效的应有作用。
三、如何提取绩效考核的指标
绩效考核的指标从哪里来呢？指标提取的依据要紧有以下三个来源：一是企业进展战略以及相应的战略目标。绩效考核不坚持战略导向，就专门难保证绩效考核能有效支持企业战略。企业的战略规划的实施实际上确实是通过战略导向的绩效指标的设计来实现的。二是工作分析。工作分析是设计绩效考核指标的基础依据。依照考核目的，对被考核者的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，以确定指标的各项要素。三是企业业务流程。绩效考核指标必须从业务流程中去把握。依照被考核者在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作成效的绩效指标。
那么，如何正确地提取绩效考核指标呢？第一，提取指标需要遵循相应的原那么。一是客观性原那么：应以岗位特点为依据，不能一把尺子量所有的岗位。二是明确性原那么：应明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求。三是细分化原那么：指标是对工作目标的分解过程，要使指标有较高的清晰度，必须对考核内容细分，直到指标能够直截了当评定为止。四是可操作性原那么：指标不宜定得过高，应最大限度地符合实际工作要求。五是界限清晰原那么：每项指标内涵和外延都应界定清晰，幸免产生歧义。六是可比性原那么：对同一层次、同一职务或同一工作性质岗位的指标必须在横向上保持一致。七是少而精原那么：指标应能够反映出工作的要紧要求，应当简单明了，容易被执行、被同意和明白得。简单的结构能够使考核信息
处理和评估过程缩短，提高考核工作效益。八是相对稳固性原那么：指标选择后，要保持相对的稳固，不能随意更换。
其次，提取绩效考核指标必须有相应数量限制。绩效考核指标并不是越多越好，因为绩效治理是有的，指标越多，企业投入绩效治理的成本相应也越多，因此在提取指标时，需要遵循20/80原理，选取出最需要考核的指标。对绩效考核指标的数量限制还与不同层次的岗位有关，越在基层，数量相对越少。目前绩效考核要紧是针对关键业绩指标〔，简称
〕
进行，而所谓关键指标，因此就必须有一个数量限制了。
对企业级指标：需要找出企业关键成功因素，依照企业的核心力和价值定位，对企业战略目标和年度目标进行科学分解，实现对企业战略目标的细化和具体化。对部门级指标：从企业的战略目标和年度目标动身，结合部门职责，提出备选的绩效指标，依照考核需要程度进行分档，将绩效考核指标分为〝必须考核〞、〝需要考核〞、〝能够考核〞、〝不需考核〞四个档次。依照企业对部门绩效考核的重点，分别与各个部门负责人协商从必须考核和需要考核两个层次中提取出部门关键绩效指标的初稿，然后再由所有相关部门负责人都参加的会议讨论确定部门指标的修定稿，再分别征求各个部门的主管领导相关意见后，上报企业经营班子研究确定。
对岗位级指标：部门负责人依照岗位说明书及部门对该岗位的治理要求拟定本部门内各个岗位的绩效考核指标，在与各个岗位的人员后，报企业人力资源部门评审，提出指导性意见；部门负责人依照评审意见确定本部门内一样职员的绩效考核指标后，报人力资源治理部门备案。
具体说来，提取岗位级指标时应以岗位说明书为基础，选取3-8项最能反映被考核者业绩的指标，并设置不同的权重。这时需要部门负责人详细了解岗位工
作内容，找出要紧工作，列出其中重要的4-10项指标，由从事该岗位工作人员、该岗位的直截了当上级选取出3-8项指标，必须时能够征求人力资源治理专家的意见。选择关键业绩指标时应从以下两个方面考虑：一是对工作业绩产生重大阻碍的工作内容；二是占用大量工作时刻的工作内容。
第四，在进行指标提取时需要尽可能量化，过程化、细化。一是能够量化的指标第一应该尽可能量化。二是不能量化的指标，将那个工作内容过程化，对工作过程进行操纵并考核。三是不能量化，也不能过程化的指标，进行细化，直到不能再细化为止。
第五，提取绩效考核指标后需要对这些指标从以下十个方面进行检验：
对企业提取的每一个指标都应该从以下10个方面进行检验，每一个指标都需要能够完整地回答以下10个问题，才确实是一个合格的绩效考核的指标。
1.指标的正式名称是什么？
2.指标的准确定义是什么？
3.设立指标的直截了当目的何在？
4.围绕着那个绩效考核指标有哪些相关的说明？
5.由哪个部门或岗位负责收集所需要的数据或信息，用什么流程来收集？
6.所需要的数据从何而来？
7.运算数据的要紧数学公式是什么？
8.统计的周期是什么？
9.哪个部门或岗位负责数据的审核？
10.指标用什么样的形式来表达？
四、在提取绩效考核指标过程中需要幸免的四个误区
考核指标提取误区之一：量化才好治理。凡是能够衡量到的，就能够做得到。在实践中，有专门多内容看起来是不可衡量的，衡量不了的，也就难以做到，更不能加以量化考核。因此，为了便于治理和考核，选取那些定量或容易量化的指标，便成了自然的选择。一家企业的进展壮大能够有专门多指标来评判与推测，例如业界认同度、标准制定能力、核心产品竞争力、市场占有率、额、、规模等。然而由于象〝业界认同度〞等指标相对抽象而且难以直截了当测量，因此企划部门经常选取诸如销售额等能够量化的指标来评判企业的进展。
考核指标提取误区之二：指标越精细越好。大多数情形下，企业的衡量指标是用于考核的，目的是使考核有个标准和依据。职能部门站在〝职能〞的角度，为了职能治理的需要，为了一个子系统的目标，利用自身最擅长的专业知识和技能，精心设计出远远偏离企业目标的个性化指标体系：考核指标、打算指标、财务指标、责任制指标、统计指标……企业作为一个整体的系统的组织，要实现的远、中、近期目标是什么？看起来没有人关怀那个，其结果是企业的目标要么缺失，要么发散，企业上上下下迷失方向，造成专门多部门和职职员作上的路线错误，越〝正确〞地做事，越偏离企业目标。
考核指标提取误区之三：指标应面面俱到。
〝20/80〞定律揭示：对事物总体结果起决定性阻碍的只是少量的关键要素；而〝木桶理论〞那么认为少量的因素，才是起决定性作用的。不管如何，抓住属于关键或瓶颈的较少部分指标，就足以统揽全局，所谓〝牵牛鼻子〞。实践中，专门多企业力求指标体系全面、完
整。包括：打算指标体系、流程指标体系、质量指标体系等等。各职能部门独立治理一个相关的体系，设计具体指标时面面俱到。事实上，指标之间是相关的，例如两个指标的定义不同，但其内涵和外延可能均有交叉、重合的部分。指标用于衡量组织的目标，目的是将职员的行为引向组织目标的方向，因此，检验指标设计的水准，是看指标是否强化了企业所需的职员行为。指标不在于全面、科学，而在于聚焦、有效。
考核指标提取误区之四：财务指标是关键。许多企业追求单一的财务指标，注重对过去的结果的反映，不能主动进行分析和治理，也不能与组织的战略目标有机融合。财务指标代表股东的价值取向，偏重短期利益，引发企业者和职员的行为短期化。单一的财务指标导向企业内部，然而却忽视了最关键的要素－客户，缺乏对的有效治理，从而导致企业差不多目标的偏离。此外，单一的财务指标也反映不出企业所在——核心能力，必定难以引导企业连续成长和进展。
当企业明白了绩效指标的真正含义，什么缘故要提取，提取的依据，提取的方法，提取之后如何进行检验以及提取绩效指标时需要幸免的误区之后，才能为企业的绩效治理打下坚实的基础，才算真正迈出了企业绩效治理的第一步。
