面对互联网发展对传统家电零售渠道形成的颠覆性重塑，实体企业不仅仅需要打赢市场保卫战，更需要打好价值战，通过改善自身的经营毛利状况，提升企业的竞争力。
赤峰海达电器2005年开始连锁化发展，在多年的实践中，不断完善企业分配机制，通过逐年的细化，使分配方案不断完善，形成一套独具特色和卓有成效的分配机制，将门店小组打造成企业最活跃的细胞，使企业与员工成为真正的伙伴关系。在家电线上销售开始上量的2009年，海达电器开始学习“品类管理”，并有效的把“品类管理”技术运用到营销中，通过不断完善，此模式已经成为企业经营中的主要工具，形成对每个品类的主推机、敏感机型等功能卖点进行深入研究，对所销售的每个单品角色背后都形成特有的定义，使每个单品是用来做什么的目的极为清晰。
例如，对于购买2000元手机的顾客，他们的关注点会是什么，在这方面该怎么去引导消费者，在主推功能和性价比上怎么设定等。形成每个主推商品所对应的品类管理策略都很明显。
简单来讲，就是一手抓特价机，打击竞争对手的信心，抢的是顾客群体，一手抓大单机和目标机，带来毛利，抓好销售额，量利并行才能够保证综合毛利率保持相对稳定，让卖场经营的质量更有保障，经营业绩不仅没受到电商的影响，反而逆势增长。
品类管理的核心
品类管理定义是一个由供应商与零售商共同合作的过程，将被消费者确定的品类视为战略业务单位。专注于实现大多数消费者的需求，最终提高企业的经营业绩。给每个品类建立角色并运用这个角色来进行品类管理。将品类视作一个业务单位，由品类经理负责品类的销售额、利润、营销和有关品类的各个方面。将采购与销售结合起来，包括定价、促销、存货管理、货架管理等。零售商和供应商建立合作伙伴关系，共同来计划，管理和发展业务。
海达品类管理的核心思想：角度、分类、结构、聚焦。
角度：零售商和供应商建立合作伙伴关系，共同计划，管理和发展业务。站在消费者、供应商、股东、员工、市场的角度换位思考，以消费者为中心。
分类：分类产生价值，将每个品类根据行业习惯、功能属性、发展趋势、消费者需求、消费习惯进行细分，建立角色并运用这个角色进行管理。
结构：将分类之后的产品按照建立的角色组成商品结构表，排兵布阵，各司其职。
聚焦：包括单品、定价、促销、库存、陈列。聚焦重点单品来实现销售和利润的增长。
品类管理在促销活动中的应用
2016年全年，海达电器共组织了11次内购会活动，同一个模式连搞11次，每次内购会的销售额在3500万元～5000万元。2016年整体内购会活动的销售额占海达电器全年销售额的33%。内购会的毛利率再加上供应商活动后的平均补利，内购会的整体毛利率明显高出年度平均毛利率。2016年，海达电器的年度平均毛利率为15.04%。
可以说，内购会已经是海达电器的一个标签。
1、得消费者的价值认同有价值
消费者这样描述海达内购会：“参加海达内购会活动还得提前花50元买入场券；入场券不抵现金，售出不退；活动当天关门、闭店，凭券入场，没有入场券不让进；活动开始后想买入场券还不卖；活动当天只能买参加活动的品牌（如果海尔品牌搞内购会，其他品牌都用喷绘布封场，只能买海尔品牌的商品，其他品牌不卖）。”如此“苛刻”的条件，却依然让消费者愿意参与——背后的原理是：精准锁定顾客，入场券是有价值的，排他性促销。
2、产品设计出价值感
消费者凭什么花50元购买入场券参加活动？因为海达的活动-价格够低：全场商品价格比竞争对手低，比平时便宜，比网购价还低5%！直面电商的冲击，借势电商采取比网价的运营模式，凸显出实体店的竞争优势。
而特價机设计是的活动能否成功的关键点，海达电器运用品类管理的思路，对参加活动的特价机产品进行分类，由采购部上报特价机规划表，针对参加活动的每个品类都有相应的产品特计，而且特价机后续会匹配大单机。小电家电特价机的设计方式，采用了“电饭煲100元3台，50元1台不卖；微波炉400元2台，200元1台不卖”的模式，制造顾客议论的话题，以建立顾客口碑为主。
但会制定特价机占比，分店特价机整体占比达到50%以上（包含50%），对店长处以1000元罚款的处罚。对特价机的考核到门店，只考核店长，以杜绝人为控制不卖的现象。对销售数量未达到特价机分货数量，控制特价机不销售的，通过检查发现后，每笔对店长处以100元罚款。
3、给供应商创造价值
海达电器每场内购会投入400万元～500万元的费用，活动投入力度大，活动真实有效，消费者认可海达的内购会，每场内购会顾客都会主动帮你口碑相传。这也使活动对供应商形成足够的吸引力，不但要投入销售返利，还要承担爆款特价机的负利润，而且不限量，这样苛刻的条件，供应商还要排着队在海达搞内购会，其原因就是通过促销活动中品类管理的应用，使供应商单场活动大单机的销售占比达到30%，产品结构合理，供应商愿意投入。
4、企业文化产生价值
一年搞11次内购会，平均1个月1次，员工不疲惫吗？
海达电器更多的是通企业的文化在影响员工，很少用行政命令。内购会也不允许员工扫街，而是培训员工把内购会当成一项技能，从而提高内购会的效率。同时，海达针对内购会单独设计了《内购会促销活动奖励方案》，解决了员工的动力问题，员工销售入场券，非活动组带单都会有奖励政策，内购会技能高的员工一场内购会售券可以达到70多张，每张入场券提成20元，再加上带单奖励，内购会提成奖励可以达到5000多元，相当于一名普通员工一个月的工资收入，所以，内购会活动不但提高了员工收入，更关键的是员工通过内购会得到了成长，所以，员工很期盼搞内购会活动，企业指哪儿打哪儿。
形成可復制性的竞争优势
在家电实体店整体面临大环境不乐观的情况下，2016年海达电器的销售额同比增长3%，毛利率从2015年13.06%提升到2016年15.04%，利润增长18.68%，逆势增长。
而海达“品类管理”模式具有广泛适用的特性，家电零售业同行通过借鉴学习，可直接把“品类管理”运用到自身企业的家电营销中。自2015年开始，海达的品类管理模式就得到同行的关注，海达电器已经为同行进行“品类管理“最佳实践分享十多次，同行学习后加以实践也取得了显著地效果，精简型号、集中采购、聚焦单品、比网购价销售、内购会促销活动、建立机制等被全国多地零售企业所借用。比如，潍坊三联家店学习海达的比网购价销售，聚焦时间组织了一场“只为自己人 PK网购价”的促销活动，单场活动销售突破3000万元，创历史最高！河北冀州华贸电器学习海达的比网价销售、产品角色划分、聚焦单品，设计自己的网单品与大单品，从而提高价格竞争力与单品的毛利率。福建龙岩电器学习海达的比网购价销售，在五一、十一、元旦大型活动同比增长10%以上。武汉工贸家电总经理李丰这样评价海达电器的促销活动：“武汉工贸做一场促销活动销售10亿元，但是核算费用是亏损，而海达电器这样促销活动不但能为消费者提供有价值的产品，而且销售结构也好，值得同行借鉴。”
而海达的品类管理，与供应商的合作同样实现了共赢，2015年5月28日美的全品类内购会6小时销售1590万元，获得全国第一。2015年8月28日美的全品类内购会6小时销售突破2000万元，高端产品销售结构表现成为突出，大单机：小天鹅9公斤/10公斤高端滚筒，海达月销售量占全国占比30%。2017年5月小天鹅比佛利洗衣机在海达系统销售337台，辽宁省整月销售451台。海达实现高端产品主推的核心就在主推高端机，聚焦单品进行突破，实现顾客、供应商、员工、公司多方利益共赢，实现公司战略、打造公司核心竞争力。
同时，海达电器也在不断强化高端卖场形象，互动体验、整套家电、整套设计、整套服务的能力。2017年在8月19日，海达电器赤峰市新城区众联广场店全国首家海尔成套实景销售体验中心盛大开业，开业当天海尔全系列销售476万元，其中卡萨帝销售110万元、销售占比23%，整套套购销售104万元、销售占比22%。
海达电器在8年的品类管理落地实践探索中，站在消费者、供应商、市场、股东、员工的不同角度思考问题，以消费者为中心，顺应不同角度群体的需求与利益，划分相应产品角色、匹配资源、聚焦单品，实现价值最大化。
未来，海达还会坚持学习，坚持创新。产品组织结构：向德国阿尔迪超市学习，坚持简单；员工发展：向丰田学习，培养员工独立思考及亲自动手能力；分配机制：向华为学习，与员工成为伙伴关系，以奋斗者为本；精细化管理：向丰田和无印良品学习，持续精耕细作。不忘初心，持续着力打造有价值的“品类管理”实践，为实体零售行业发展蓬勃发展贡献智慧。
