摘 要：团队中每个成员都扮演着不同的角色，在团队角色研究方面，贝尔宾博士的团队角色理论被认为是很有价值的一个理论模型。在对贝尔宾的团队角色理论进行了全面的论述的基础上，总结国外相关理论和实证研究，分析了该研究的借鉴意义。
关键词：贝尔宾；团队角色理论；述评
中图分类号：F24 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）31-0117-02
所谓团队角色，从心理学的角度进行定义，即指团队成员为了推动整个团队的发展而与其他成员交往时表现出来的行为方式。在有关团队角色的理论研究中，贝尔宾提出的团队角色理论被认为是最为完整且应用最广的一个有关团队管理和发展的模型。
一、贝尔宾关于团队角色的界定
贝尔宾进行了历时九年的原创性研究，经过一系列的团队试验，得出团队角色的概念，1981年贝尔宾首次提出团队中存在八种角色——创新者（Plant）、信息者（Resource investigator）、主席（Chairman）、推进者（Shaper）、监督者（Monitor evaluator）、凝聚者（Team worker）、公司工人（Company worker）、完美者（Completer-finisher）。1993年他又添加了一个新的角色：专家（Specialist），并改动了两个角色的名称：用协调者（Coordinator）代替了主席（Chairman）；用实干家（Implementer）代替了公司工人（Company worker）。综合各文献资料的描述，对九种角色的主要特征总结如下：
1.协调者：成熟，办事有条理，自信并信任他人；清楚地知道团队其他成员的长处和不足，并能在完成团队任务时加以恰当的利用，能看到工作中的漏洞，及时采取措施弥补；时刻想着目标，能激发团队成员对共同目标的忠诚和热情；不借助权威而使人信服，是宽松和谐氛围中的支配者；智力和创造力一般，但视野宽广。
2.推进者：性格开朗，充满活力，任性且急躁；任务型的团队成员，善于把团队的工作任务具体化，制订计划和方案并付诸行动；喜欢带头并推动别人去行动，是团队的推进器和火车头；能在压力很大的时候产生动力，引领团队，将事情推向前进；对赢有强烈的渴望，为此有时可能与其他团队成员发生争执，伤害到别人的感情，另外，还给团队内部的成员一种被驱使的不适感。
3.创新者：智力超群，知识渊博，有创造力和想象力，是新思想的源泉，善于解决棘手的问题；喜欢与团队的其他成员保持一定的距离而运用自己的想象力单独开展工作；人际沟通技巧欠佳，很难接受别人的批评；过于关注创新，有时想法可能比较激进，不大顾及团队的需要和目标；忽略细节和礼节。
4.信息者：外向，充满活力，善于与各类人进行沟通；能够把组织外的思想、信息带回到组织之中，是对外建立联系的最好人选；善于发现新的机会，为团队提供新的思想，使团队不至于停滞、僵化； “三分钟”热情，新鲜感过后，容易失去兴趣。
5.监督者：头脑冷静，不易激动，有很强的思维和分析能力，能慎重地对问题进行分析；善于对方案进行利弊分析，从而确保决策的均衡，避免使团队误入歧途；稳重、可靠，判断很少失误，很少从众；缺乏热情和想象力，过于具有批判精神，不能也不想激励他人。
6.实干家：守纪律、有责任感；工作的实际组织者，将各种决策和想法变成明确的具体任务，并将之转变为实际的步骤去执行；组织能力强，具有自我约束和控制能力，能有计划、有系统地解决问题；对团队十分忠诚，总是把工作放在第一位，个人利益放在后面；保守，缺乏灵活性，出现新机遇时反应慢。
7.凝聚者：喜欢社交，性情温和，具有很强的灵活性；善解人意，是团队内部信息的积极沟通者，是团队的黏合剂，防止和抵消了由监督者、推进者和专家偶尔引起的矛盾与摩擦；在关键时刻缺乏果断决策能力，容易受别人影响。
8.完成者：勤恳，有条理；尽职尽责，严格按日程办事，确保所有工作都按计划完成，维护工作秩序；经常担心可能会出什么错，善于寻找错误和疏漏；坚持高标准的完美主义者；没有耐心，也不能容忍团队中那些漫不经心的成员；过于注重细节，不太喜欢授权和放权。
9.专家：做事专一、投入；解决技术问题，提出专业意见；依赖技术，能提供稀缺的知识和技术；只对本领域的知识感兴趣，具有知识局限性。
从上述的特征分析可以看出，各角色在团队中发挥着不同的作用。协调者是团队的领导和控制者；实干家是高效的组织者；监督者确保决策和团队方向的正确；创新者为团队带来突破性的观点和思想，并提出最初的解决方案；完成者制订计划，确保团队工作的秩序；推进者将计划和方案转化为具体的行动并落实；信息者联系外部，为团队带来新的信息；凝聚者协调内部，维护团队和谐；专家为团队提供智力支持。
二、团队运作中各角色的价值与功能分析
九种团队角色在团队运作中发挥着不同的力量，概括如下：（1）团队中的领导力主要从协调者和推进者两个角色身上得来。协调者在实现团队共同目标的过程中将团队团结在一起，最为适合领导稳定型的团队；推进者善于打破团队内部的平衡，激发成员们的行动，最为适合领导开拓变革型团队。（2）团队的创造力主要从创新者、信息者和监督者身上得来。前两类角色是团队中最有主意的，后一种角色提供了准确的判断力，他们的结合为团队提供了良好的创新能力。（3）团队的执行力来源于凝聚者、实干家、完成者。他们凝合团队成员，确保任务的完成。
在团队活动进程的不同阶段，所需要的团队角色是有差异的。贝尔宾强调了团队活动的六个发展阶段和与之相对应的主导团队角色，具体为：（1）确定需求：这一阶段的关键是有有着强烈目的性的推进者和协调者发挥作用。（2）寻找想法：目标确立后需要达成的方法，创新者和信息者在此起关键作用。（3）制订计划：两类行为有助于想法变成计划：权衡各种选择和很好地利用所有相关经验和知识以确保决策的正确性。监控评价者可使计划长期保持良好。（4）形成决策：要找到计划的拥护者和鼓舞士气的“啦啦队长”，使人们相信某项改进是有前景的。这正是信息者所擅长的，当然也需要凝聚者来安抚人心。（5）组织形成：计划需要成为行动步骤，方法和工作实践需要成为常规。此时需要实干家来具体执行和实施，协调者则可使人们适应这一切。（6）顺利完结：一个好的完结需要完成者的关注，做事高效的实干家也作用颇大。
三、团队角色理论的相关研究
在有关团队角色的实证研究中，国外一些学者发现，团队角色与管理风格、团队绩效、认知风格以及权力与控制等相关。
在管理风格方面，Lessem & Baruch（2000）发现主张变革和发展的管理者中其团队角色更多的是偏向于协调者、创新者和推进者。另外，有研究发现，多元化和变革型的组织更多的是由创新者和信息者主导的；而那些相对同质化和稳定型的组织里实干家和完成者更多。Arroba等（1994）指出地方政府的高管中更多是推进者和实干家；而私营企业的高管中创新者、凝聚者以及完成者则出现的更多。由此，可以说明不同类型的组织对各种类型的团队角色具有不同的吸引力。
在团队绩效方面，Senior（1997）对11个管理团队的研究结果显示，团队绩效与团队角色的平衡措施相关。与之类似，Prichard & Stanton（1999）的研究也发现包含多种团队角色的团队其绩效明显优于仅仅由推进者角色组成的团队。Eric Chong（2007）对33个团队进行了模拟实验研究，发现在团队中创新者、协调者和凝聚者与团队绩效显著相关，三者中任何一个角色的缺失都可能导致一个截然不同的团队绩效表现。他还发现，一个已经发展相对成熟的团队，如果能拥有一个合适的知识丰富的专家，必将取得更高的团队绩效。
在认知风格方面，Fisher等人（1998）借助16PF量表进行研究，发现信息者、推进者与变革性的认知风格之间呈正相关关系；而完成者、实干家和监督者与适应性的认知风格相关。另外，协调者被认为起着调解和联系的作用，他的存在能够缓和变革者和适应者之间充满矛盾的紧张局势。Aritzeta等人（2005）的研究与上述结论基本一致。
在权力与控制方面，Fisher等人（2001）分析了贝尔宾团队各角色中是否有权力和控制机制，发现协调者、信息者和推进者表现出高控制水平。另外也有学者研究揭示，相比较而言，实干家和凝聚者的控制欲更低。
四、国外团队角色理论研究的借鉴意义
围绕贝尔宾团队角色理论所展开的理论和实证研究丰富了团队角色的理论，对团队管理实践起到了很好的指导作用。（1）由于个性等方面的差异，团队中的成员都有自己的角色偏好，而这种偏好又导致团队成员间在人际沟通、认知风格等诸多特征方面存在差异，所以作为管理者了解团队中每个成员的角色倾向，将有助于提高团队管理的效率。（2）团队角色理论的另一价值体现在其动态性上，即在团队活动的每个阶段需要的发挥主导作用的团队角色是不同的，因此需要根据团队活动的发展进程，激发相应角色成员的作用，从而推动团队目标更好的达成。（3）团队角色构成状况对团队绩效构成影响，因此在团队管理实践中，需要探索有效的团队组合模式，以组建角色搭配合理的高效均衡团队。总之，国外关于团队角色的理论和实证研究拓宽了团队管理的视野，可以作为新时期团队建设和管理的有效借鉴。
参考文献：
[1] R. Meredith Belbin. Management Teams: Why They Succeed or Fail.Butterworth-Heinemann; 2nd edition,2003.
[2] R. Meredith Belbin.Team Roles at Work. Butterworth-Heinemann; 2nd edition,2010.
[3] Lessem, R. and Baruch, Y. Testing the SMT and Belbin inventories in top management teams. Leadership and Organization DevelopmentJournal,2000,(21).
[4] Senior, B. Team roles and team performance: is there“really”a link?.Journal of Occupational and Organizational Psychology,1997,(70).
[5] Eric Chong. Role balance and team development: A study of team role characteristics underlying high and low performing teams. Journalof Behavioral & Applied Management, 2007,(15).
[6] Fisher, S.G... Cognitive style and team role preference. Journal of Managerial Psychology,1998,(13).
[7] Fisher, S. G... Control and Belbin’s team roles.Personnel Review,2001,(30).[责任编辑陈丽敏]
