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在大多数人的印象中，劳动力管理多是制造业考虑的事，他们拥有大量劳动力，体系庞大，是最早运用劳动力管理的行业。然而，通常情况下一家千人企业就应当考虑进行劳动力管理，而形态多种多样的零售行业中，千人规模的企业比比皆是。在“降低成本、提高效率”的共识下，一些零售商开始从打价格战转移到提高员工工作效率上来。
零售商店的运营是一件非常复杂的事情。麻省理工学院斯洛恩管理学院曾做过一项调查：通常情况下，一家典型的超市拥有39，000种商品，每周进行100种促销，每天为2，500个客人提供服务，超市员工不得不一直奔波在仓库和货架之间。在如此众多的商品交易和促销活动中，如果门店人手不足而员工待遇又不高的情况下，业绩可想而知。
这种恶性循环有望通过劳动力管理向良性转化。阿伯丁集团对劳动力分析的调查显示：“将劳动力和业务表现数据整合到分析工具中的组织成为业界最佳业绩（20%）的机会是其他组织的3倍。”通过对劳动力进行分析，经理们能及时确保员工在正确的时候位于正确的位置，进而对劳动力成本进行控制；管理者能发现合适的人员和技能组合，提高员工工作效率；结合劳动力数据和运营系统中的数据，决策者还可对决策流程进行调整。比如，零售商将店面客流量信息与POS信息结合，确定了门店转换率，之后又将这一数据与劳动力数据相结合，确定了每个员工的劳动生产率，借助这些数据，将最有价值的员工分配到最合适的班次，最大限度提高盈利能力。
与制造业不同，零售业形式更加多样，劳动力管理也不尽相同。全球劳动力管理解决方案提供商Kronos全球行业副总裁Charlie DeWitt用劳动力管理在美国零售业的发展历程，向《新领军》讲述了不同形态的零售商对于劳动力管理的需求。
最初，Kronos曾认为食品零售商或餐厅最需要劳动力管理，事实也却是这样，他们的利润更薄，在劳动力管理上稍作改进便能收效显著。但后来他们发现，百货商场同样有劳动力管理的需求，只是区别在于他们更注重于如何促进销售额，而食品零售商更注重节约成本。对于连锁店，又是另一番情形，这些门店通常人数不多，但他们的问题是由于这些门店的决策和管理都有店长负责，门店经营的好坏完全依赖店长的个人能力，导致每个店都无法统一。于是需要为他们提供一整套体系，让总部了解每一个店的运营状况，在店间实现合理分配人手，在店内实现合理排班。但是，在连锁店推行劳动力管理体系难度更大，店长更为独立，他们有权选择不加入总部的劳动力管理体系。“对他们的解决方案可以更灵活，由总部购买劳动力管理软件，如果店长决定使用，便向总部支付一定费用；如果店长决定先尝试一段时间，也可以按月支付总部。久而久之，劳动力管理的优势在各门店间逐渐体现，出于业绩的压力，劳动力管理也就在连锁门店中普及了。”
经济的萧条或许会为中国零售业引入劳动力管理概念的一个契机，未来，零售商的竞争将不再仅仅是体现在价格战上，而是在于如何提高员工工作效率，形成长期健康的用工机制，最终转化成更优质的服务，提供给他们的顾客。
