[摘 要]全文通过对中小学财务管理中存在的问题进行一一阐述,并提出可行性建议,希望为义务教育健康发展保驾护航有借鉴作用。
[关键词]义务教育;中小学;财务管理;对策
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)39-0112-01
我国中小学的财务管理体制有先统一后集中的管理或先统一后分级的管理两种模式,这种两种模式或者受自身体制条件限制,或者在实践上有所欠缺,都不能满足现代中小学财务管理的需要。先统一后集中的管理体制主要是适应小规模中小学校的财务管理,从师资力量雄厚的集团化中小学来说,在财务管理上会统一得过死,不能调动集团内各分校参与多渠道筹资的积极性。而现行的先统一后分级的管理体系却因为在实际工作中并没有很好的处理好集权与分权、统与放的关系,没能使学校领导的统一性和分校或子校之间的财务管理的独立性有机地结合起来,结果造成要么学校办学经费分散到各分校,学校财力不集中,要么下放到各分校的经费较少,无法调动分校的积极性,这些都影响了学校的良性发展。
1 中小学财务管理存在的问题
1.1 预算编制不合理
现行集团化学校采取两级财务管理体制下,预算只是学校推行实施的预算。学校的财务部门、财经工作领导小组、党委会是预算的制订、审核、决定机构,是财权的集中机构,而预算目标责任的执行部门都在各分校,编制程序和编制方法不合理,得不到广大教职员工的认同和参与。
学校和广大教职员工是学校预算的实际执行人,离开他们的认同和参与,预算就会成为一纸空文,将得不到实际性的效果,就算执行也会有一定程度上的偏差。预算也要得到学校和广大教职员工的认同和支持,最重要的一点就是以人为本,即让学校和员工本身都要参与预算的制订,让他们觉得预算是他们自己制订的预算,而不是学校强加给他们的预算。在现行学校两级财务管理的体制下,学校的预算一般是由学校根据年度的财力和工作计划直接编制完成的,由学校直接核定安排每个部门的预算,没有让学校和广大员工参与制订预算,在预算执行过程中容易受到分校和员工们的抵触。
预算编制实际上是校内各级部门博弈的结果,应该有一个上下沟通调整的过程,由学校先统一制订预算编制的总方针,分校根据学校的预算总方针提出各分校的预算,学校再根据年度财力和工作重点平衡安排各分校预算,各学校再对本分校的预算进行调整,最后形成学校总的执行控制预算。只有在分校和广大教职员工充分参与预算制订的基础上,才能制订出切合实际的预算,才能制订出分校都积极参与完成的预算。
另外,目前学校的预算编制方法大多欠乏科学性,大部分学校采用的是增量调整预算的编制方法。编制预算时只是简单地按上年基数再加一定的比例调整,上年有安排的项目不管今年是否需要基本都会安排,而预算年度有需要的经费需求反而不容易解决。预算编制没有实行零基预算,编制出来的预算跟实际的工作需要有很大的偏差,没有科学性和合理性。学校目前这种预算虽然编制简单,但大的弊端是预算安排与实际工作需要不符,而且容易助长各部门巧立名目增加预算而不注意预算的落实执行。
1.2 缺乏业绩考核和激励机制
现行的学校两级财务管理体制不能对预算执行结果进行业绩考核和激励,不能调动教职员工的积极性和创造性。学校现行的财务管理普遍只重视事前和事中管理而不重视事后管理,预算管理一直都是停留在制订预算和执行预算的水平,并没有提升到加强对预算的执行情况进行业绩考核并给予奖惩的高度。没有相应的业绩考核和激励措施,这恰恰是集团化学校现行预算管理的软肋。预算管理应该是全过程的管理,既要进行事前预测, 又要进行事中控制,最主要的是要进行事后评价。目前学校预算管理大都有点本末倒置,工作重点主要是对预算的执行进行事中控制,将大部分的人力物力花费于审核哪些支出该开支以及哪些支出不该开支,为了审核而审核,而不是将精力放在对预算执行结果的考核评价,没有抓住工作的重點,从而导致事倍功半。
事前预测和事后评价是预算实施成功的关键,事前预测能保证预算制订的科学性和合理性,事后评价能保证预算的权威性和有效实施。今后学校的预算管理工作应该不断强化事前预测和事后评价工作,弱化预算的事中控制,将预算执行控制的权力交给分校领导,减轻财务处审核的压力,重点是在预算年度结束后加强对分校领导进行业绩考核并给予相应的奖励或惩罚,既能提高分校的积极性和创造性,又能保证预算顺利有效实施。
1.3 轻管理,重核算
学校财务分析工作是其财务管理工作的重要组成部分,但这项工作在学校中并没有很好地进行。在学校财务部门的设计中,只有会计核算部门,学校财务会计仍沿袭传统的“报账型”会计模式,习惯于记账、算账、报账,对内对外提供有关的基本信息仅限于历史数据和解释,没有建立相应的财务管理部门,未进行深入地财务分析、资金效益考核。这种情况下,学校不能通过数据发现学校财务管理中存在的问题,不利于学校资金使用效率的提高。
2 中小学财务管理改革建议
2.1 提升战略管理能力
中小学财务管理借鉴企业战略管理模式。第一,战略目标通过全面预算加以固化与量化,预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程;对预算的有效监控,将确保最大限度地实现企业战略目标。第二,通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战,这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构,可以帮助企业动态地调整战略规划,提升企业战略管理的应变能力。
2.2 有效的监控与考核
首先,预算的编制过程向集团总校和分校双方提供了设定合理业绩指标的全面信息,同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。其实,将预算与执行情况进行对比和分析,为总校管理层提供了有效的监控手段。
2.3 高效使用学校资源
预算计划过程和预算指标数据直接体现了集团总校和分校使用资源的效率以及对各种资源的需求,因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡,学校可以对有限的资源进行最佳的安排使用,避免资源浪费和低效使用。
2.4 有效管理经营风险
全面预算可以初步揭示学校下一年度的经营情况,使可能的问题提前暴露。参照预算结果,集团管理层可以发现潜在的风险所在,并预先采取相应的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。
3 结束语
随着我们市场经济理论体制的不断完善及我国义务教育体制改革的完成,中小学校规模不断扩大,原有的“统一领导,集中管理”的集中财务管理模式已经不能现行中小学财务管理的需要,规模较大的高校必须适度放权,建立一种能调动总校和分校之间积极性的“统一领导,分级管理”的校院两级财务管理模式。由于国内外目前关于集团化中小学财务管理的理论性研究较少,再加上笔者的能力和时间有限,因此,笔者的研究成果深度不够,还有很多问题未能解答,有待进一步深入研究。
